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二、服務(wù)型客戶服務(wù)中心的成本一效益分析

1.技術(shù)支持型的成本一效益分析

在服務(wù)支持型客戶服務(wù)中心中，主要包括客戶服務(wù)與技術(shù)支持兩人類。而技術(shù)支持的效益衡量比較直觀，在通常情況下，企業(yè)制定產(chǎn)品價(jià)格時(shí)己經(jīng)考慮了技術(shù)支持的成本，也就是說客戶通常都是花錢買支持，只要己經(jīng)獲得了產(chǎn)品的銷售收入，那衡量技術(shù)支持產(chǎn)生的效益方式與電話銷售的原則是一樣的。

2.客戶服務(wù)型的成本一效益分析

最不容易計(jì)算成本一效益的是不直接帶來收入的客戶服務(wù)和內(nèi)部支持型客戶服務(wù)中心。因?yàn)榉��?wù)的價(jià)值通常很難直接計(jì)算出來。很多企業(yè)錯(cuò)誤地把客戶服務(wù)中心當(dāng)成一個(gè)“花錢的機(jī)器”，或者一廂情愿地想把它從“成本中心”向“利潤(rùn)中心”轉(zhuǎn)化，這是不切實(shí)際的。

眾所周知，客戶服務(wù)的目的最終在于增加客戶滿意度，保留、維系和發(fā)展客戶。一個(gè)好的客戶服務(wù)中心能提高客戶對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，使客戶愿意重復(fù)購(gòu)買企業(yè)的某種或多種產(chǎn)品，甚至推薦親朋好友都來購(gòu)買企業(yè)的產(chǎn)品。這里涉及一個(gè)客戶對(duì)企業(yè)的終生價(jià)值(CLV, Customer Lifetime Value)的概念，終生價(jià)值簡(jiǎn)言之，就是某個(gè)客戶在一生中對(duì)該企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)有多少。例如一個(gè)客戶單次購(gòu)買產(chǎn)品花費(fèi)了3000元，但是每年會(huì)有四次交易，一共與企業(yè)往來了十年，它的終身價(jià)值便是3000X4X 10=120 000(萬元)。

客戶終生價(jià)值不僅是指企業(yè)從客戶身上獲得的一個(gè)月或一年期間的收入，而是意味著客戶在以后對(duì)公司保持忠誠(chéng)那一時(shí)期內(nèi)產(chǎn)生價(jià)值的總和。例如對(duì)福特汽車而言，當(dāng)客戶從選購(gòu)一輛汽車開始，他們便計(jì)算出客戶將會(huì)帶來至少三十萬元美金的價(jià)值，因此福特在交貨之后不但提供了卓越的售后服務(wù)，還為客戶提供終身服務(wù)，培養(yǎng)終身客戶，進(jìn)一步創(chuàng)造客戶終身價(jià)值。

美國(guó)John Anton的“Call Center Management by the Numbers”一書中提出的“投資回報(bào)率(ROI)模型計(jì)算方法”為客戶服務(wù)型的成本一效益分析提供了幫助。

客戶服務(wù)中心月投資回報(bào)率(ROI)計(jì)算方法如下:

(1)計(jì)算客戶終身價(jià)值(CLV)

其中：CLV=R{1-[1/(1+i)n]}/i

"R"指每年從忠誠(chéng)客戶處獲得的收入，即每月從忠誠(chéng)客戶處獲得的平均收入X12;

“i”表示貼現(xiàn)率，或者是把未來支付轉(zhuǎn)化為當(dāng)前值的利率;

“n”表示客戶對(duì)公司忠誠(chéng)的年數(shù)，這個(gè)值可以假定為:由銷售部門和財(cái)務(wù)部門提供的平均客戶終生價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)值，利用以上公式計(jì)算出客戶平均對(duì)公司忠誠(chéng)的年數(shù)。

(2)分別計(jì)算出當(dāng)月滿意客戶數(shù)量和不滿意客戶數(shù)量這個(gè)數(shù)值可以通過對(duì)客戶進(jìn)行服務(wù)滿意度調(diào)查的方法得到。

①計(jì)算客戶服務(wù)中心因?yàn)樘峁﹥?yōu)質(zhì)服務(wù)而為企業(yè)帶來的收入的總值

首先需要得到忠誠(chéng)客戶數(shù)量，可以設(shè)定客戶滿意指數(shù)高于85的客戶為忠誠(chéng)客戶，用第(1)步中計(jì)算出的客戶終生價(jià)值乘以忠誠(chéng)客戶數(shù)量即得出收入總值。如果企業(yè)擁有多種類型的客戶群，則分別計(jì)算出每種客戶群的收入，然后求和得出全部收入的總值。

②計(jì)算客戶服務(wù)中心因?yàn)樘峁┝淤|(zhì)服務(wù)而為企業(yè)帶來的損失的總值

可以設(shè)定客戶滿意指數(shù)低于50的客戶為不忠誠(chéng)客戶，用以上方法得出不忠誠(chéng)客戶給企業(yè)造成的全部損失的總值。

③計(jì)算客戶服務(wù)中心當(dāng)月的凈收入

忠誠(chéng)客戶收入總值扣除不忠誠(chéng)客戶給企業(yè)造成的損失總值后，即得到凈收入。

④計(jì)算投資回報(bào)率

3.內(nèi)部支持型的成本一效益分析

ROI=(當(dāng)月凈收入一當(dāng)月投入的凈成本)X100%/當(dāng)月投入的凈成本

對(duì)于內(nèi)部支持型客戶服務(wù)中心來說，相對(duì)更復(fù)雜一些。因?yàn)樗�不是一個(gè)客戶忠誠(chéng)度或終身價(jià)值的問題，而是企業(yè)內(nèi)部降低成本、提高工作效率的問題。比如可為企業(yè)內(nèi)部提供IT服務(wù)支持的客戶服務(wù)中心，可以幫助企業(yè)員工解決電腦故障，或提供電話信息支持，這些工作幫助企業(yè)提高了內(nèi)部的工作效率，產(chǎn)生的成本可以根據(jù)服務(wù)消耗的時(shí)間得出，但由于服務(wù)對(duì)象的不同，問題難度的不同，評(píng)估實(shí)際效益是很困難的。但企業(yè)管理者不能忽視由此產(chǎn)生的效益，應(yīng)該制訂出一些相關(guān)的內(nèi)部度量標(biāo)準(zhǔn)，間接的衡量?jī)?nèi)部服務(wù)產(chǎn)生的效益，以便激勵(lì)客戶服務(wù)中心對(duì)內(nèi)部客戶服務(wù)的熱情。

總之，不管是什么情況，客戶服務(wù)中心都應(yīng)盡可能地通過一些方式來計(jì)算客戶服務(wù)中心的成本和效益。這對(duì)于客戶服務(wù)中心管理者來說，能幫助客戶服務(wù)中心在企業(yè)爭(zhēng)取一個(gè)更主動(dòng)的地位，對(duì)于企業(yè)管理者來說，也能更明確客戶服務(wù)中心在企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中扮演的角色和價(jià)值。

當(dāng)然，客戶服務(wù)中心的效益管理不單純是計(jì)算成木一效益，事實(shí)上，效益管理在很大程度上是一個(gè)管理思想和管理理念，即用收益的角度去考慮客戶服務(wù)中心的運(yùn)作。在計(jì)算成本一效益的同時(shí)，應(yīng)該還要思考如何拓寬客戶服務(wù)中心的應(yīng)用，如何為企業(yè)從事更多的增值服務(wù)，最大限度地發(fā)揮客戶服務(wù)中心的作用�，F(xiàn)在，很多人都提出了客戶服務(wù)中心應(yīng)整合服務(wù)和營(yíng)銷向“客戶互動(dòng)中心”的方向發(fā)展。這的確是客戶服務(wù)中心發(fā)展的必然趨勢(shì)。越來越多的企業(yè)，特別是大型企業(yè)會(huì)將更多的業(yè)務(wù)功能與應(yīng)用，通過與客戶服務(wù)中心的整合來實(shí)現(xiàn)。通過呼叫通路實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷、銷售、服務(wù)、內(nèi)部支持和渠道管理等多種功能的有機(jī)整合�？蛻舴�務(wù)中心作為企業(yè)與客戶的重要接觸點(diǎn)將承擔(dān)起企業(yè)營(yíng)銷策略的核心任務(wù):電話銷售、客戶維系、營(yíng)銷渠道管理、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷管理等。通過資源的整合，為企業(yè)節(jié)省成木，創(chuàng)造更多的收益。

企業(yè)可以通過客戶服務(wù)中心重新整合銷售渠道，優(yōu)化銷售模式，揚(yáng)長(zhǎng)避短，建立了一個(gè)全面的客戶服務(wù)模式。企業(yè)通過客戶服務(wù)中心來進(jìn)行售前產(chǎn)品咨詢、電話銷售、市場(chǎng)推廣、媒體監(jiān)測(cè)、外部銷售代表的后援支持、經(jīng)銷商的管理、公司長(zhǎng)期客戶的管理、物流信息管理、售后服務(wù)等。

(1)售前產(chǎn)品咨詢:回答用戶對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)活動(dòng)的各種問題，主要是對(duì)用戶的信息服務(wù)，對(duì)有購(gòu)買意向的客戶做銷售線索的傳遞，傳遞給電話銷售人員或經(jīng)銷商。

(2)電話銷售:主要是對(duì)需要直接購(gòu)買的客戶通過電話直接進(jìn)行交易。

(3)市場(chǎng)推廣:包括直郵的跟蹤、產(chǎn)品或活動(dòng)宣傳、客戶購(gòu)買意向調(diào)查等。

(4)媒體監(jiān)測(cè):對(duì)平面廣告與電子媒體廣告效果的測(cè)量，比如利用對(duì)不同媒體廣告帶來電話獄的分析等。

(5)外部銷售代表的后援支持:幫助外部銷售代表安排約會(huì)、制作合同與報(bào)價(jià)等。

(6)經(jīng)銷商的管理:特別是對(duì)渠道銷售代表無力顧及的大量小經(jīng)銷商的管理。這些管理包括市場(chǎng)活動(dòng)的通知、進(jìn)銷存狀況的跟蹤、新經(jīng)銷商的招募等。

(7)公司長(zhǎng)期客戶的管理:有些公司的長(zhǎng)期客戶，他們往往會(huì)享受特別的價(jià)格與服務(wù)，但他們通常也是最穩(wěn)定的，他們可以只通過電話就來購(gòu)買。

(8)物流信息管理:產(chǎn)品運(yùn)輸狀態(tài)的查詢與到貨后與客戶的確認(rèn)等。

這種整合的渠道管理將是客戶服務(wù)中心發(fā)展的必然趨勢(shì)。只有把客戶服務(wù)中心與企業(yè)銷售活動(dòng)、市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)、客戶關(guān)系管理、渠道管理等結(jié)合起來，才能使客戶服務(wù)中心為企業(yè)創(chuàng)造更大的收益。

這里，還涉及一個(gè)收益目標(biāo)分解的問題。一個(gè)整體的收益目標(biāo)只有層層分解，才更容易實(shí)現(xiàn)。

下面以一個(gè)客戶服務(wù)中心特別是銷售型客戶服務(wù)中心舉例說明分散利潤(rùn)目標(biāo)的方法。

一般來說，公司財(cái)年開始會(huì)制訂一個(gè)對(duì)客戶中心的贏得目標(biāo)，包括其成本及銷售額計(jì)劃。所以，這個(gè)客戶服務(wù)中心就需要從兩方面去控制，一是完成甚至超越銷售任務(wù)，二是控制成本。這兩個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是交織在一起、不分時(shí)間先后的過程。那究竟如何用分散利潤(rùn)目標(biāo)的方法去實(shí)現(xiàn)整體的贏利目標(biāo)呢?簡(jiǎn)言之，即是在時(shí)間上分散，在空間上分散。

在時(shí)間上分散是一種動(dòng)態(tài)的管理，把目標(biāo)按時(shí)間分段管理。比如，把全年的目標(biāo)分季度，再把季度目標(biāo)分月份，再把月度目標(biāo)分周，再把周目標(biāo)分工作日，甚至把每天的目標(biāo)分上下午。這里以一家跨國(guó)公司為例，這家公司的業(yè)務(wù)主要是通過客戶服務(wù)中心向客戶提供電腦硬件。它的客戶服務(wù)中心是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，每財(cái)政年度同時(shí)有電話銷售的銷售額目標(biāo)和贏利的目標(biāo)。該客戶服務(wù)中心通常把整年的銷售目標(biāo)及贏利目標(biāo)分成四個(gè)季度，每季銷售額任務(wù)根據(jù)市場(chǎng)變化而不同，但保持一定的增長(zhǎng)趨勢(shì)。每季利潤(rùn)率的指標(biāo)也不同，可以根據(jù)實(shí)際變化作實(shí)時(shí)調(diào)整。利潤(rùn)率指標(biāo)是根據(jù)公司市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略而定，但并不是利潤(rùn)率越高越好。每個(gè)季度開始之前也會(huì)分月份定出月度指標(biāo)，同樣月度指標(biāo)也作動(dòng)態(tài)調(diào)整。季度指標(biāo)同時(shí)也分成周指標(biāo)(每季十三周，13周X 4季度=52周/年，這種分類方法不以現(xiàn)實(shí)的日歷分，而是按公司自己的財(cái)政日歷)。這樣可以做到以周為單位對(duì)銷售業(yè)績(jī)及利潤(rùn)額進(jìn)行管理，對(duì)銷售人員也以星期為單位進(jìn)行衡量。管理最高層只需關(guān)心季度目標(biāo)，管理高層對(duì)月度目標(biāo)，管理中層對(duì)以周為單位的目標(biāo)，一線管理層(supervisor)對(duì)五個(gè)工作日的管理，而電話銷售人員只需把控自己每天的行為。目標(biāo)明確，簡(jiǎn)單有效。

從空間上分散是把銷售業(yè)績(jī)和利潤(rùn)額跟個(gè)人利益結(jié)合起來。每個(gè)與業(yè)務(wù)直接相關(guān)的人員的收入都直接和自己實(shí)現(xiàn)的銷售業(yè)績(jī)和利潤(rùn)掛鉤。每個(gè)人都能很容易地計(jì)算出自己在什么時(shí)候可以拿到多少的收入，不論是高層、中層還是第一線的電話銷售人員。每個(gè)一線的電話銷售人員每賣出一臺(tái)電腦，它在系統(tǒng)里很清楚地知道這臺(tái)電腦的銷售額(即售價(jià))和利潤(rùn)，也立即可以很容易地推算出自己從這臺(tái)電腦中為公司賺了多少錢，為自己賺了多少錢。中層管理人員也立即可以從自己團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)作類似的推算，高層同樣如此。這樣一來，整體的贏利狀況一目了然，而且同時(shí)每個(gè)人也有了工作積極性，員工激勵(lì)從一種被動(dòng)的激勵(lì)型轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的激勵(lì)型，公司與員工雙贏。但這種模式需要一個(gè)強(qiáng)有力的系統(tǒng)的支持，公司ERP/CRM/SFA的實(shí)施與否就顯得尤其重要。